Study Kasus

Pada kali ini kita akan membahas study kasus tenteang Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta.

Situasi masalah:

 

  Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempatkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

    Dalam kasus ini perusahaan menginginkan karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil dan kemampuan karyawan berkembang, perusahaan akan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

    Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama:

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

· Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing- masing profit center.
· Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
· Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
· Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara penanganan isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah:

    Masalah utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biaya managing director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

    Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

   Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

    Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi. Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

    Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah 'persaingan' di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

    Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

    Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

   Semua masalah isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

    Masalah utamanya adalah komunikasi strategi. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi:

     Jalan keluar yang diambil perusahaan adalah dengan merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kemampuan yang diinginkan.

    Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

   Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

   Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

    Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu. Misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek, mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas. Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

    Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke tahap promosi jabatan. Salah satu tujuan ini adalah untuk membuat karyawan yang bekerja dengan baik dapat mendapatkan promosi jabatan ke tingkat lebih tinggi untuk dapt lebih memajukan perusahaan.

Hasil dan manfaat

    Dengan cara seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama. Perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

   Perusahaan memiliki kekuatan yang dapat dengan cepat mengidentifikasi karyawan baru yang dapat mengelola tantangan baru dengan kualitas sangat baik. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

    Hal tersebut juga dapat menciptakan rasa loyalitas yang kuat pada karyawan. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi ke perusahaan dengan keahlian baru dan yang lebih baik.

Program penguatan

   Pada awal penyerapan, para karyawan baru melalui proses osmosis yaitu melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

   Promosi jabatan ditentukan dengan proses formal untuk memilih kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

    Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka.

Dikembangkan dari sumber :
http://huxleyi.wordpress.com/2009/02/16/studi-kasus-1-struktur-organisasi-untuk-manajemen-talenta/

Kepemimpinan

Pada kali ini saya akan membahas tentang Kepemimpinan.

Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu, bawahan dipimpin dari bukan dengan jalan menyuruh atau mondorong dari belakang. Masalah yang selalu terdapat dalam membahas fungsi kepemimpinan adalah hubungan yang melembaga antara pemimpin dengan yang dipimpin menurut rules of the game yang telah disepakati bersama.

Seseorang pemimpin selalu melayani bawahannya lebih baik dari bawahannya tersebut melayani dia.Pemimpin memadukan kebutuhan dari bawahannya dengan kebutuhan organisasi dan kebutuhan masyarakat secara keseluruhannya.

Dari batasan kepemimpinan sebagaimana telah disebutkan di atas seorang dikatakan pemimpin apabila dia mernpunyai pengikut atau bawahan. Bawahan ini dapat disuruh untuk mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

Dalam organisasi pemimpin dibagi dalam tiga tingkatan yang tergabung dalam kelompok anggota-anggota manajemen (manajement members). Ketiga tingkatan tersebut adalah :

a. Manager puncak (Top Manager)

b. Manajer menengah (Middle manager)

c. Manajer bawahan (Lower managor/suvervisor)

Dalam setiap organisasi selalu terdapat hubungan formal dan hubungan informal. Hubungan formal melahirkan organisasi formal dan hubungan informal melahirkan organisasi informal. Kepemimpinan formal adalah kepemimpinan yang resmi yang ada pada diangkat dalam jabatan kepemimpinan.

Polo kepemimpinan tersebut terlihat pada berbagai ketentuan yang mengatur hirarki dalam suatu organisasi. Kepemimpinan formal tidak secara otomatis merupakan jaminan akan diterima menjadi kepemimpinan yang “sebenarnya” oleh bawahan.

Penerimaan atas pimpinan formal masih harus diuji dalam praktek yang hasilnya akan terlihat dalam kehidupan organisasi apakah kepemimpinan formal tersebut sekaligus menjadi kepemimpinan nyata.

Kepemimpinan formal sering juga disebut dengan istilah headship. Kepemimpinan formal tidak didasarkan pada pengangkatan. Jenis kepemimpinan ini tidak terlihat pada struktur organisasi.

Efektivitas kepemimpinan informal terlihat pada pengakuan nyata dan penerimaan dalam praktek atas kepemimpinan seseorang. Biasanya kepemimpinan informal didasarkan pada beberapa kriteria diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Kemampuan “memikat” hati orang lain.

2. Kemampuan dalam membina hubungan yang serasi dengan orang lain.

3. Penguasaan atas makna tujuan organisasi yang hendak dicapai.

4. Penguasaan tentang implikasi-implikasi pencapaian dalam kegiatan-kegiatan operasional.

5. Pemilihan atas keahlian tertentu yang tidak dimiliki oleh orang lain.

Namun demikian sebenarnya kepeminpinan itu sendiri masih merupakan suatu konsep yang sulit diterangkan atau merupakan sebuah “kotak hitam” (black box) yang sangat indah. Sebelum menganalisa kedudukan kepemimpinan dalam suatu organisasi perlu ditelusuri dulu perkembangan teori kepemimpinan yaitu :

1. Teoro sifat kepemimpinan

2. Teori kelompok

3. Teori situasional (contingency)

4. Teori path-goal

Syarat-syarat pemimpin yang baik

Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa seorang yang tergolong sebagai pemirnpin adalah seorang yang pada waktu lahirnya yang berhasil memang telah diberkahi dengan bakat-bakat kepemimpinan dan karirnya mengembangkan bakat genetisnya melalui pendidikan pengalaman kerja.

Pengambangan kemampuan itu adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus dengan maksud agar yang bersangkutan semakin memiliki lebih banyak ciri-ciri kepemimpinan.

Walaupun belum ada kesatuan pendapat antara para ahli mengenai syarat-syarat ideal yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, akan tetapi beberapa di antaranya yang terpenting adalah sebagai berikut :

a) Pendidikan umum yang luas.

b) Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang genoralist yang baik juga.

c) Kemampuan berkembang secara mental

d) Ingin tahu

e) Kemampuan analistis

f) Memiliki daya ingat yang kuat

g) Mempunyai kapasitas integratif

h) Keterampilan berkomunikasi

i) Keterampilan mendidik

j) Personalitas dan objektivitas

k) Pragmatismo

l) Mempunyai naluri untuk prioritas

m) Sederhana

n) Berani

o) Tegas dan sebagainya

Sumber: meyhero

Perubahan dan Perkembangan Organisasi

Pada kali ini akan membahas tentang Perubahan dan perkembangan Organisasi

Tujuan perubahan organisasi :

1.    Meningkatkan kemampuan organisasi

2.    Meningkatkan peranan organisasi

3.    Melakukan penyesuaian secara internal dan eksternal

4.    Meningkatkan daya tahan organisasi

5.    Mengendalikan suasana kerja

Jenis perubahan

1. Jangka pendek

a)    Mikro : perubahan tingkat perorangan – sikap

b)     Makro : perubahan akibat revolusi ; internet – merubah penyebaran informasi

c)    Intermediate : perubahan nilai dan norma ; kelompok melakukan perubahan pola kerja

2.  Jangka panjang

a)    Mikro : perubahan perorangan ; dari sikap menjadi kebiasaan

b)    Makro : penemuan baru ; jangka panjang – perubahan sosio cultural ; meningkatkan pengetahuan, perubahann taraf kesejahteraan

c)    Intermediate : perubahan nilai/norma – menjadi menetap

Change agent :

1. External pressure group

Adanya kelompok/factor penekan dari luar organisasi yang dapat menimbulkan perubahan

2. Interna pressure group

Adanya factor penekan dari dalam organisasi yang dapat menyebabkan terjadinya perubahan

Pendekatan OC :

1.  Perubahan proaktif

a)    Planned change

b)    Persiapan penyesuaian terhadap perubahan

c)    Implementasi inovasi structural

d)    Kebijakan / tujuan baru

e)    Area lebih luas

f)     Kelangsungan hidup organisasi

2. Perubahan reaktif

a)    Pemecahan masalah sederhana

b)    Penyesuaian sehari-hari

c)    Manajer memberikan reajsu terhadap masalah yang timbul

Reaksi terhadap perubahan :

1.    Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi

2.    Mengabaikan perubahan

3.    Menolak perubahan

4.    Menerima perubahan dan menyesuaikan diri

5.    Mengantisipasi perubahan dan merencanakannya

Penolakan perubahan

1.    Ketidakpastian pengaruh perubahan

2.    Merasa dirugikan

a)    Manfaat bagi organisasi – belum tentu bagi individu

b)    Mempertahan status

3.    Kelemahan pengetahuan

Penanggulangan penolakan

1.    Pendidikan dan komunikasi

2.    Partisipasi dan keterlibatan

3.    Kemudahan dan dukungan

4.    Negosiasi dan persetujuan

5.    Manipulasi dan bekrja sama

6.    Paksaan eksplisit dan implisit

Perubahan efektif

1. Unfreezing

Keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia atau memperoleh atau mempelajari perilaku baru

2. Changing

Orang mulai melakukan perobaan dengan perilaku baru

3. Refreezing

Selama changing – perilaku baru menjadi bagian dari orang tersebut

Pengertian Perkembangan Organisasi.

Ada beberapa pengertian tentang Perkembangan Organisasi, yang diantaranya sebagai berikut :

1. Strategi untuk merubah nilai-nilai daripada manusia dan juga struktur organisasi sehingga organisasi itu dapat beradaptasi dengan dengan lingkungannya.
2. Suatu penyempurnaan yang terencana dalam fungsi menyeluruh (nilai dan struktur) suatu organisasi.
3. Perkembangan Organisasi merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian perencanaan perubahan yang sistematis yang dilakukan secara terus-menerus oleh suatu organisasi.
4. Perkembangan Organisasi merupakan suatu pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas organisasi
5. Perkembangan Organisasi lebih menekankan pada system sebagai sasaran perubahan.
6. Perkembangan Organisasi meliputi perubahan yang sengaja direncanakan

Dari beberapa pengertian diatas, dapat kita simpulkan bahwa Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi  sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan perkembangan organisasi dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, perkembangan organisasi diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Pengembangan organisasi mengukur prestasi suatu organisasi dari segi efisiensi, efektifitas dan kesehatan :

1. Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep Minimaks (Masukan minimum dan keluaran maksimum).
2. Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi dalam mencapai tujuannya artinya kesejahteraan tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai
3. Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan mutu hubungan antara para individu dan organisasi yaitu hubungan yang dinamis dan adaptabilitas

Sumber : rangga-dwid
catatankuliahnya

              

Komunikasi Dalam Organisasi

Pada kali ini kita akan membahasa tentang Komunikasi Dalam Organisasi. Berdasarkan sifat komunikasi dan jumlah komunikasi, komunikasi dapat digolongkan ke dalam tiga kategori:

1. Komunikasi antar pribadi

Komunikasi ini penerapannya antara pribadi/individu dalam usaha menyampaikan informasi yang dimaksudkan untuk mencapai kesamaan pengertian, sehingga dengan demikian dapat tercapai keinginan bersama.

2. Komunikasi kelompok

Pada prinsipnya dalam melakukan suatu komunikasi yang ditekankan adalah faktor kelompok, sehingga komunikasi menjadi lebih luas. Dalam usaha menyampaikan informasi, komunikasi dalam kelompok tidak seperti komunikasi antar pribadi.

3. Komunikasi massa

Komunikasi massa dilakukan dengan melalui alat, yaitu media massa yang meliputi cetak dan elektronik. Dalam melakukan komunikasi organisasi, Steward L.Tubbs dan Sylvia Moss dalam Human Communication menguraikan adanya 3 (tiga) model dalam komunikasi:

1.  Model komunikasi linier (one-way communication), dalam model ini komunikator memberikan suatu stimuli dan komunikan melakukan respon yang diharapkan tanpa mengadakan seleksi dan interpretasi. Komunikasinya bersifat monolog.

2.  Model komunikasi interaksional. Sebagai kelanjutan dari model yang pertama, pada tahap ini sudah terjadi feedback atau umpan balik. Komunikasi yang berlangsung bersifat dua arah dan ada dialog, di mana setiap partisipan memiliki peran ganda, dalam arti pada satu saat bertindak sebagai komunikator, pada saat yang lain bertindak sebagai komunikan.

3.   Model komunikasi transaksional. Dalam model ini komunikasi hanya dapat dipahami dalam konteks hubungan (relationship) antara dua orang atau lebih. Pandangan ini menekankan bahwa semua perilaku adalah komunikatif. Tidak ada satupun yang tidak dapat dikomunikasikan.

Mengenai organisasi, salah satu defenisi menyebutkan bahwa organisasi merupakan suatu kumpulan atau sistem individual yang melalui suatu hirarki/jenjang dan pembagian kerja, berupaya mencapai tujuan yang ditetapkan.  Dari batasan tersebut dapat digambarkan bahwa dalam suatu organisasi mensyaratkan:

a. Adanya suatu jenjang jabatan ataupun kedudukan yang memungkinkan semua individu dalam organisasi tersebut memiliki perbedaan posisi yang jelas, seperti pimpinan, staff pimpinan dan karyawan.

b. Adanya pembagian kerja, dalam arti setiap orang dalam sebuah institusi baik yang komersial maupun sosial, memiliki satu bidang pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya.

Dengan landasan konsep-konsep komunikasi dan organisasi sebagaimana yang telah diuraikan, maka kita dapat memberi batasan tentang komunikasi dalam organisasi secara sederhana, yaitu komunikasi antarmanusia (human communication) yang terjadi dalam kontek organisasi.  Atau dengan meminjam definisi dari Goldhaber, komunikasi organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya saling bergabung satu sama lain (the flow of messages within a network of interdependent relationships).

Sebagaimana telah disebut terdahulu, bahwa arus komunikasi dalam organisasi meliputi komunikasi vertikal dan komunikasi horisontal.  Masing-masing arus komunikasi tersebut mempunyai perbedaan fungsi yang sangat tegas.  Ronald Adler dan George Rodman dalam buku Understanding Human Communication, mencoba menguraikan masing-masing, fungsi dari kedua arus komunikasi dalam organisasi tersebut sebagai berikut:

1. Downward communication, yaitu komunikasi yang berlangsung ketika orang-orang yang berada pada tataran manajemen mengirimkan pesan kepada bawahannya.  Fungsi arus komunikasi dari atas ke bawah ini adalah:

a) Pemberian atau penyimpanan instruksi kerja (job instruction)

b) Penjelasan dari pimpinan tentang mengapa suatu tugas perlu untuk dilaksanakan (job retionnale)

c) Penyampaian informasi mengenai peraturan-peraturan yang berlaku (procedures and practices)

d) Pemberian motivasi kepada karyawan untuk bekerja lebih baik.

2.  Upward communication, yaitu komunikasi yang terjadi ketika bawahan (subordinate) mengirim pesan kepada atasannya.  Fungsi arus komunikasi dari bawah ke atas ini adalah:

a) Penyampaian informai tentang pekerjaan pekerjaan ataupun tugas yang sudah dilaksanakan

b) Penyampaian informasi tentang persoalan-persoalan pekerjaan ataupun tugas yang tidak dapat diselesaikan oleh bawahan

c) Penyampaian saran-saran perbaikan dari bawahan

d) Penyampaian keluhan dari bawahan tentang dirinya sendiri maupun pekerjaannya.

3.  Horizontal communication, yaitu tindak komunikasi ini berlangsung di antara para karyawan ataupun bagian yang memiliki kedudukan yang setara.  Fungsi arus komunikasi horisontal ini adalah:

a)  Memperbaiki koordinasi tugas

b)  Upaya pemecahan masalah

c)  Saling berbagi informasi

d)  Upaya pemecahan konflik

e)   Membina hubungan melalui kegiatan bersama.

Proses Komunikasi

Pada tataran teoritis, paling tidak kita mengenal atau memahami komunikasi dari dua perspektif, yaitu:

a. Perspektif Kognitif.  Komunikasi menurut Colin Cherry, yang mewakili perspektif kognitif  adalah penggunaan lambang-lambang (symbols) untuk mencapai kesamaan makna atau berbagi informasi tentang satu objek atau kejadian.  Informasi adalah sesuatu (fakta, opini, gagasan) dari satu partisipan kepada partisipan lain melalui penggunaan kata-kata atau lambang lainnya.  Jika pesan yang disampaikan diterima secara akurat, receiver akan memiliki informasi yang sama seperti yang dimiliki sender, oleh karena itu tindak komunikasi telah terjadi.

b. Perspektif Perilaku. Menurut BF. Skinner dari perspektif perilaku memandang komunikasi sebagai perilaku verbal atau simbolik di mana sender berusaha mendapatkan satu efek yang dikehendakinya pada receiver.  Masih dalam perspektif perilaku, FEX Dance menegaskan bahwa komunikasi adalah adanya satu respons melalui lambang-lambang verbal di mana simbol verbal tersebut bertindak sebagai stimuli untuk memperoleh respons.  Kedua pengertian komunikasi yang disebut terakhir, mengacu pada hubungan stimulus respons antara sender dan receiver.

Setelah kita memahami pengertian komunikasi dari dua perspektif yang berbeda, kita mencoba melihat proses komunikasi dalam suatu organisasi.  Menurut Jerry W. Koehler dan kawan-kawan, bagi suatu organisasi, perspektif perilaku dipandang lebih praktis karena komunikasi dalam organisasi bertujuan untuk mempengaruhi penerima (receiver).  Satu respons khusus diharapkan oleh pengirim pesan (sender) dari setiap pesan yang disampaikannya.  Ketika satu pesan mempunyai efek yang dikehendaki, bukan suatu persoalan apakah informasi yang disampaikan tersebut merupakan tindak berbagi informasi atau tidak.

Sekarang kita mencoba memahami proses komunikasi antarmanusia yang disajikan dalam suatu model berikut:

Proses komunikasi diawali oleh sumber (source) baik individu ataupun kelompok yang berusaha berkomunikasi dengan individu atau kelompok lain, Contohnya adalah:

Langkah pertama yang dilakukan sumber adalah ideation yaitu penciptaan satu gagasan atau pemilihan seperangkat informasi untuk dikomunikasikan.  Ideation ini merupakan landasan bagi suatu pesan yang akan disampaikan.

Langkah kedua dalam penciptaan suatu pesan adalah encoding, yaitu sumber menerjemahkan informasi atau gagasan dalam wujud kata-kaya, tanda-tanda atau lambang-lambang yang disengaja untuk menyampaikan informasi dan diharapkan mempunyai efek terhadap orang lain.  Pesan atau message adalah alat-alat di mana sumber mengekspresikan gagasannya dalam bentuk bahasa lisan, bahasa tulisan ataupun perilaku nonverbal seperti bahasa isyarat, ekspresi wajah atau gambar-gambar.

Langkah ketiga dalam proses komunikasi adalah penyampaian pesan yang telah disandi (encode).  Sumber menyampaikan pesan kepada penerima dengan cara berbicara, menulis, menggambar ataupun melalui suatu tindakan tertentu.  Pada langkah ketiga ini, kita mengenal istilah channel atau saluran, yaitu alat-alat untuk menyampaikan suatu pesan.  Saluran untuk komunikasi lisan adalah komunikasi tatap muka, radio dan telepon.  Sedangkan saluran untuk komunikasi tertulis meliputi setiap materi yang tertulis ataupun sebuah media yang dapat mereproduksi kata-kata tertulis seperti: televisi, kaset, video atau OHP (overheadprojector).  Sumber berusaha untuk mebebaskan saluran komunikasi dari gangguan ataupun hambatan, sehingga pesan dapat sampai kepada penerima seperti yang dikehendaki.

Langkah keempat, perhatian dialihkan kepada penerima pesan.  Jika pesan itu bersifat lisan, maka penerima perlu menjadi seorang pendengar yang baik, karena jika penerima tidak mendengar, pesan tersebut akan hilang.  Dalam proses ini, penerima melakukan decoding, yaitu memberikan penafsiran interpretasi terhadap pesan yang disampaikan kepadanya.  Pemahaman (understanding) merupakan kunci untuk melakukan decoding dan  hanya terjadi dalam pikiran penerima.  Akhirnya penerimalah yang akan menentukan bagaimana memahami suatu pesan dan bagaimana pula memberikan respons terhadap pesan tersebut.

Proses terakhir dalam proses komunikasi adalah feedback atau umpan balik yang memungkinkan sumber mempertimbangkan kembali pesan yang telah disampaikannya kepada penerima.  Respons atau umpan balik dari penerima terhadap pesan yang disampaikan sumber dapat berwujud kata-kata ataupun tindakan-tindakan tertentu.  Penerima bisa mengabaikan pesan tersebut ataupun menyimpannya.  Umpan balik inilah yang dapat dijadikan landasan untuk mengevaluasi efektivitas komunikasi.

Fungsi Komunikasi dalam Organisasi

Dalam suatu organisasi baik yang berorientasi komersial maupun sosial, komunikasi dalam organisasi atau lembaga tersebut akan melibatkan empat fungsi, yaitu:

1.  Fungsi informative

Organisasi dapat dipandang sebagai suatu sistem pemrosesan informasi (information-processing system).  Maksudnya, seluruh anggota dalam suatu organisasi berharap dapat memperoleh informasi yang lebih banyak, lebih baik dan tepat waktu. Informasi yang didapat memungkinkan setiap anggota organisasi dapat melaksanakan pekerjaannya secara lebih pasti informasi pada dasarnya dibutuhkan oleh semua orang yang mempunyai perbedaan kedudukan dalam suatu organisasi.  Orang-orang dalam tataran manajemen membutuhkan informasi untuk membuat suatu kebijakan organisasi ataupun guna mengatasi konflik yang terjadi di dalam organisasi.  Sedangkan karyawan (bawahan) membutuhkan informasi tentang jaminan keamanan, jaminan sosial dan kesehatan, izin cuti dan sebagainya.

2.  Fungsi Regulatif

Fungsi regulatif ini berkaitan dengan peraturan-peraturan yang berlaku dalam suatu organisasi.  Pada semua lembaga atau organisasi, ada dua hal yang berpengaruh terhadap fungsi regulatif ini, yaitu:

1. Atasan atau orang-orang yang berada dalam tataran manajemen yaitu mereka yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan semua informasi yang disampaikan.  Disamping itu mereka juga mempunyai kewenangan untuk memberikan instruksi atau perintah, sehingga dalam struktur organisasi kemungkinan mereka ditempatkan pada lapis atas (position of authority) supaya perintah-perintahnya dilaksanakan sebagaimana semestinya.  Namun demikian, sikap bawahan untuk menjalankan perintah banyak bergantung pada:

a. Keabsahan pimpinan dalam penyampaikan perintah.

b. Kekuatan pimpinan dalam memberi sanksi.

c. Kepercayaan bawahan terhadap atasan sebagai seorang pemimpin sekaligus sebagai pribadi.

d. Tingkat kredibilitas pesan yang diterima bawahan.

2. Berkaitan dengan pesan atau message.  Pesan-pesan regulatif pada dasarnya berorientasi pada kerja.  Artinya, bawahan membutuhkan kepastian peraturan-peraturan tentang pekerjaan yang boleh dan tidak boleh untuk dilaksanakan.

3. Fungsi Persuasif

Dalam mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak akan selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan.  Adanya kenyataan ini, maka banyak pimpinan yang lebih suka untuk mempersuasi bawahannya daripada memberi perintah.  Sebab pekerjaan yang dilakukan secara sukarela oleh karyawan akan menghasilkan kepedulian yang lebih besar dibanding kalau pimpinan sering memperlihatkan kekuasaan dan kewenangannya.

4. Fungsi Integratif

Setiap organisasi berusaha menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat dilaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik.  Ada dua saluran komunikasi formal seperti penerbitan khusus dalam organisasi tersebut (newsletter, buletin) dan laporan kemajuan oraganisasi; juga saluran komunikasi informal seperti perbincangan antarpribadi selama masa istirahat kerja, pertandingan olahraga ataupun kegiatan darmawisata.  Pelaksanaan aktivitas ini akan menumbuhkan keinginan untuk berpartisipasi yang lebih besar dalam diri karyawan terhadap organisasi.

Memahami Komunikasi dalam Organisasi

Gaya komunikasi atau communication style akan memberikan pengetahuan kepada kita tentang bagaimana perilaku orang-orang dalam suatu organisasi ketika mereka melaksanakan tindak berbagi informasi dan gagasan.  Sementara pada pengaruh kekuasaan dalam organisasi, kita akan mengkaji jenis-jenis kekuasaan yang digunakan oleh orang-orang dalam tataran manajemen sewaktu mereka mencoba mempengaruhi kemampuan berkomunikasi dalam organsasi, kita akan diajak untuk memikirkan bagaimana mendefinisikan tujuan kita sehubungan dengan tugas dalam organisasi, bagaimana kita memilih orang yang tepat untuk diajak kerjasama dan bagaimana kita memilih saluran yang efektif untuk melaksanakan tugas tersebut.

Gaya komunikasi (communication style) didefinisikan sebagai seperangkat perilaku antarpribadi yang terspesialisasi yang digunakan dalam suatu situasi tertentu (a specialized set of intexpersonal behaviors that are used in a given situation).

Masing-masing gaya komunikasi terdiri dari sekumpulan perilaku komunikasi yang dipakai untuk mendapatkan respon atau tanggapan tertentu dalam situasi yang tertentu pula.  Kesesuaian dari satu gaya komunikasi yang digunakan, bergantung pada maksud dari pengirim (sender) dan harapan dari penerima (receiver). Gaya Komunikasi yang akan kita pelajari adalah sbb:

The Controlling style

Gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, ditandai dengan adanya satu kehendak atau maksud untuk membatasi, memaksa dan mengatur perilaku, pikiran dan tanggapan orang lain.  Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi ini dikenal dengan nama komunikator satu arah atau one-way communications.

Pihak-pihak yang memakai controlling style of communication ini, lebih memusatkan perhatian kepada pengiriman pesan dibanding upaya mereka untuk berharap pesan.  Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian untuk berbagi pesan.  Mereka tidak mempunyai rasa ketertarikan dan perhatian pada umpan balik, kecuali jika umpan balik atau feedback tersebut digunakan untuk kepentingan pribadi mereka.  Para komunikator satu arah tersebut tidak khawatir dengan pandangan negatif orang lain, tetapi justru berusaha menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memaksa orang lain mematuhi pandangan-pandangannya.

Pesan-pesan yag berasal dari komunikator satu arah ini, tidak berusaha ‘menjual’ gagasan agar dibicarakan bersama namun lebih pada usaha menjelaskan kepada orang lain apa yang dilakukannya.  The controlling style of communication ini sering dipakai untuk mempersuasi orang lain supaya bekerja dan bertindak secara efektif, dan pada umumnya dalam bentuk kritik.  Namun demkian, gaya komunikasi yang bersifat mengendalikan ini, tidak jarang bernada negatif sehingga menyebabkan orang lain memberi respons atau tanggapan yang negatif pula.

The Equalitarian style

Aspek penting gaya komunikasi ini ialah adanya landasan kesamaan.  The equalitarian style of communication ini ditandai dengan berlakunya arus penyebaran pesan-pesan verbal secara lisan maupun tertulis yang bersifat dua arah (two-way traffic of communication).

Dalam gaya komunikasi ini, tindak komunikasi dilakukan secara terbuka.  Artinya, setiap anggota organisasi dapat mengungkapkan gagasan ataupun pendapat dalam suasana yang rileks, santai dan informal.  Dalam suasana yang demikian, memungkinkan setiap anggota organisasi mencapai kesepakatan dan pengertian bersama.

Orang-orang yang menggunakan gaya komunikasi yang bermakna kesamaan ini, adalah orang-orang yang memiliki sikap kepedulian yang tinggi serta kemampuan membina hubungan yang baik dengan orang lain baik dalam konteks pribadi maupun dalam lingkup hubungan kerja.  The equalitarian style ini akan memudahkan tindak komunikasi dalam organisasi, sebab gaya ini efektif dalam memelihara empati dan kerja sama, khususnya dalam situasi untuk mengambil keputusan terhadap suatu permasalahan yang kompleks.  Gaya komunikasi ini pula yang menjamin berlangsungnya tindakan share/berbagi informasi di antara para anggota dalam suatu organisasi.

The Structuring style

Gaya komunikasi yang berstruktur ini, memanfaatkan pesan-pesan verbal secara tertulis maupun lisan guna memantapkan perintah yang harus dilaksanakan, penjadwalan tugas dan pekerjaan serta struktur organisasi.  Pengirim pesan (sender) lebih memberi perhatian kepada keinginan untuk mempengaruhi orang lain dengan jalan berbagi informasi tentang tujuan organisasi, jadwal kerja, aturan dan prosedur yang berlaku dalam organisasi tersebut.

Stogdill dan Coons dari The Bureau of Business Research of Ohio State University, menemukan dimensi dari kepemimpinan yang efektif, yang mereka beri nama Struktur Inisiasi atau Initiating Structure.  Stogdill dan Coons menjelaskan mereka bahwa pemrakarsa (initiator) struktur yang efisien adalah orang-orang yang mampu merencanakan pesan-pesan verbal guna lebih memantapkan tujuan organisasi, kerangka penugasan dan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang muncul.

The Dynamic style

Gaya komunikasi yang dinamis ini memiliki kecenderungan agresif, karena pengirim pesan atau sender memahami bahwa lingkungan pekerjaannya berorientasi pada tindakan (action-oriented).  The dynamic style of communication ini sering dipakai oleh para juru kampanye ataupun supervisor yang membawa para wiraniaga (salesmen atau saleswomen).

Tujuan utama gaya komunikasi yang agresif ini adalah mestimulasi atau merangsang pekerja/karyawan untuk bekerja dengan lebih cepat dan lebih baik.  Gaya komunikasi ini cukup efektif digunakan dalam mengatasi persoalan-persoalan yang bersifat kritis, namun dengan persyaratan bahwa karyawan atau bawahan mempunyai kemampuan yang cukup untuk mengatasi masalah yang kritis tersebut.

The Relinguishing style

Gaya komunikasi ini lebih mencerminkan kesediaan untuk menerima saran, pendapat ataupun gagasan orang lain, daripada keinginan untuk memberi perintah, meskipun pengirim pesan (sender) mempunyai hak untuk memberi perintah dan mengontrol orang lain.

Pesan-pesan dalam gaya komunikasi ini akan efektif ketika pengirim pesan atau sender sedang bekerja sama dengan orang-orang yang berpengetahuan luas, berpengalaman, teliti serta bersedia untuk bertanggung jawab atas semua tugas atau pekerjaan yang dibebankannya.

The Withdrawal style

Akibat yang muncul jika gaya ini digunakan adalah melemahnya tindak komunikasi, artinya tidak ada keinginan dari orang-orang yang memakai gaya ini untuk berkomunikasi dengan orang lain, karena ada beberapa persoalan ataupun kesulitan antarpribadi yang dihadapi oleh orang-orang tersebut.

Dalam deskripsi yang kongkrit adalah ketika seseorang mengatakan: “Saya tidak ingin dilibatkan dalam persoalan ini”.  Pernyataan ini bermakna bahwa ia mencoba melepaskan diri dari tanggung jawab, tetapi juga mengindikasikan suatu keinginan untuk menghindari berkomunikasi dengan orang lain.  Oleh karena itu, gaya ini tidak layak dipakai dalam konteks komunikasi organisasi.

Gambaran umum yang diperoleh dari uraian di atas adalah bahwa the equalitarian style of communication merupakan gaya komunikasi yang ideal.  Sementara tiga gaya komunikasi lainnya: structuring, dynamic dan relinguishing dapat digunakan secara strategis untuk menghasilkan efek yang bermanfaat bagi organisasi.  Dan dua gaya komunikasi terakhir: controlling dan withdrawal mempunyai kecenderungan menghalangi berlangsungnya interaksi yang bermanfaat

Sumber :

Mulyana, Teori Komunikasi-modul 10, 2008

Miftah Thoha, Perilaku Organisasi, 1996

Onong Uchyana Effendi, Dimensi-Dimensi Komunikasi, 2001

Ronald Adler dan George Rodman, Understanding Human Communication, 1997

Steward L.Tubbs dan Sylvia Moss, Human Communication, 1994